اداروں کی تبدیلی

طارق السویدان اداروں کی تبدیلی کے اصول تیس سوالوں کی ایک مشق میں سمیٹتے ہیں جو انہوں نے تیس سے زائد بڑے انتظامی علما کے خلاصوں پر بنائی — یہ آج رائج بشری تخمینے ہیں نہ کہ قطعی حقائق ^{1 2}۔ منصوبہ بندی اور تبدیلی میں بنیادی فرق: منصوبہ بندی پوچھتی ہے ہم کہاں ہیں، کہاں جانا ہے اور کیسے پہنچیں؛ تبدیلی ایک چوتھا سوال جوڑتی ہے — متوقع مزاحمت کیا ہے اور اس پر کیسے قابو پائیں، «مزاحمت کی مزاحمت» — پس منصوبہ بندی تبدیلی کا حصہ ہے ^{3 4}۔

تبدیلی اس ادارے میں بھی ضروری ہے جو کامیاب ہے اور اپنے اہداف پورے کر رہا ہے، کیونکہ کوئی ادارہ خلاء میں نہیں رہتا اور حریف بدلتے رہتے ہیں ⁵۔ تبدیلی کے ایک نہیں دو محرک ہیں: خطرات کا علاج اور احتیاط، اور مواقع کی نشان دہی؛ اس کی مثال سونی ہے جو اپنی ہی پیداوار کا متبادل تقریباً ہر تین ہفتے نکالتی ہے اس سے پہلے کہ وہ بازار میں «جل جائے» — بلا ظاہری خطر کی تبدیلی، حریفوں سے فاصلہ برقرار رکھنے کے لیے ^{6 7 8}۔ وہ جو غالب رائے نقل کرتے ہیں: ایک محور کی بجائے سب کچھ ایک ساتھ بدلنا، کیونکہ کام کے اجزا آپس میں جڑے ہیں؛ اور بڑی اچانک تبدیلی بتدریج سے زیادہ مؤثر ہے کیونکہ تبدیلی کی دو تہائی کوششیں داخلی مزاحمت سے ناکام ہوتی ہیں، اور تدریج مزاحمت کو صف بندی کا وقت دیتی ہے (needs_source: عدد ان کے ہی بیان میں) ^{2 9 10}۔ اور تبدیلی کے کسی بھی مرحلے کی بڑی غلطی پورے عمل کو تباہ کر سکتی ہے، اس لیے اس کی منصوبہ بندی گہرائی سے ہوتی ہے ^{11 12}۔

تبدیلی سے پہلے کسی ادارے کی جانچ میں سویدان وہ آٹھ سوال بتاتے ہیں جو مشیر پوچھتے ہیں — عملے کے بجائے قیادت کے پندرہ تا پچیس افراد سے ملاقاتوں میں: آپ کے اہم ترین مسائل کیا ہیں؟ ان کا سبب کون ہے؟ ان کے فریق کون ہیں؟ وہ کیسے شروع ہوئے؟ حل کی آپ کی تجاویز کیا ہیں؟ مسائل کے حل کے علاوہ آپ کیسے ترقی کر سکتے ہیں؟ آپ کون سی اہم خدمات یا پیداواریں شامل کر سکتے ہیں؟ اور اپنے حریفوں سے کیا سیکھ سکتے ہیں؟ — اور وہ کہتے ہیں کہ استشارت کا علم سوال کے طریقے، وقت اور ازسرِنو صیاغت میں ہے ^{13 14}۔

ابتدائی نتائج کا اعلان کیا جاتا ہے خواہ چھوٹے ہوں — دو فیصد کی بہتری کا اعلان مزاحمت کی دلیل توڑ دیتا ہے ^{15 16}۔ تبدیلی بذات خود مقصد نہیں، بالائے لاگت؛ اگر آخر میں وہ واضح پیداوار، اثر اور منافع نہ دے تو اس میں کوئی فائدہ نہیں ^{17 18}۔ بڑی تبدیلی کرنے کے بعد چند ماہ میں ایک اور سے انکار نہیں اگر کوئی غیر معمولی موقع یا ٹیکنالوجی آئے — وہ بتاتے ہیں کہ ان کی اکیڈمی نے تین سالوں میں چھ بار اپنا ڈھانچہ بدلا جب نتائج منصوبے سے بڑھ گئے ^{19 20}۔ اکثر ناکامی قیادت سے آتی ہے نہ کہ عوامل سے: جب تبدیلی سنجیدہ ہو تو سینئر قیادت کی ازسرنو جانچ ہوتی ہے نہ کہ چھوٹے شعبوں کی ^{21 22}۔ واحد مؤثر تبدیلی وہی ہے جو لوگوں کو بدلنے پر مرکوز ہو — تبدیلی سے یا ذہنیت اور مہارتوں سے؛ اس کے سوا کوئی تبدیلی دیرپا نہیں ^{23 24}۔ اور ذہنیتوں کی تبدیلی تبدیلی کی سب سے بڑی رکاوٹ ہے، اور وہ تربیتی کورسوں پر معیوب لگاتے ہیں کہ وہ ذہنیت کے بجائے معلومات اور مہارتیں سکھاتے ہیں ^{25 26}۔

وہ چند ثابت بتاتے ہیں جنہیں وہ ناقابلِ تبدیل مانتے ہیں اور جن پر بنایا جاتا ہے نہ کہ ان کے خلاف: ملازمین تبدیلی کو قائدین کے قول و فعل سے ناپتے ہیں نہ کہ منصوبوں سے — اس کی مثال انصار کا واقعہ ہے جو حنین کی غنائموں کی تقسیم پر خوش نہ ہوئے اگرچہ نبی کی تربیت یافتہ تھے، جب سعد بن عبادہ نے کہا «میں بھی اپنے قوم کا ایک انسان ہوں» — اور اکثر لوگ اپنی ذاتی بھلائی کو عام بھلائی پر مقدم رکھتے ہیں، پس ہر متاثر کے لیے «اس سے مجھے کیا ملے گا» کا حساب رکھا جاتا ہے ^{27 28 29}۔ تبدیلی اپنی فطرت میں تکلیف دہ ہے — نقصانات، کشیدگی، ملازمتوں کا جانا — اور کوئی تغییر کار قائد ایسا نہیں گیا جسے ایذا نہ پہنچی ہو ^{30 25}۔ متاثرین کے جذبات کی رعایت مزاحمت نرم کرنے کے لیے رکھی جاتی ہے — سینئر کو دو مراحل میں نکالا جاتا ہے (پہلے مشیر پھر خارجی) — اور وہ بڑے علما سے یہ تنقید منسوب کرتے ہیں کہ علی بن ابی طالب رضی اللہ عنہ نے عثمان کے تمام والیوں کو ایک ساتھ معزول کیا جس نے مکمل مزاحمت کو ابھارا (علما سے منقول، بطور علامت) ^{31 23}۔ غیر یکساں گروہ تبدیلی کا منصوبہ بنانے میں بہتر ہے کیونکہ اس سے متنوع رائے آتی ہے، جبکہ یکساں گروہ اجرا میں بہتر ہے — بہترین شوریٰ متنوع اور بہترین حکومت یکساں ہوتی ہے (ان کی رائے) ^{32 33}۔ بوڑھے عموماً تبدیلی کی رکاوٹ ہیں — ان کا تخمینہ ہے کہ صرف دو فیصد تخلیقی رہتے ہیں (needs_source) — اور جو ادارہ بڑا ہو گیا وہ اپنی چھوٹی حالت کے طریقوں پر قائم رہے تو ناکام ہوتا ہے ^{34 35}۔ اور بنیادی تبدیلی کا سب سے آسان راستہ پہلے شخص کو ایسی قیادت سے بدلنا جس کی انتظامی فلسفہ مختلف ہو — بہتر یا بدتر — مگر وہ اسے بہترین نہیں کہتے ^{36 37}۔ اور وہ عرب ذہنیت پر یہ تنقید کرتے ہیں کہ وہ «نجات دہندہ ہیرو» کا انتظار کرتی ہے — ایک کارٹون بیان کرتے ہیں جس میں افق تک تیار فوج کے آگے بے سوار گھوڑا ہے اور نیچے لکھا «صلاح الدین کب آئے گا؟» — تیار امت اپنا ہیرو خود پیدا کرتی ہے؛ مسئلہ کسی شخص کی عدم موجودگی نہیں (جوشِ رائے) ^{38 39}۔

«ادویہ کمپنی» کی مشق سے وہ دو حالتیں ممیز کرتے ہیں: جب نئے منتظم کو ایک سال میں نتائج دکھانے ہوں ورنہ عہدہ جائے، تو تیز اثرات والے حل گہرے اور دھیمے پر مقدم ہوتے ہیں — معیار سے پہلے تنظیم نو، قیمت پر کم حساس مہنگے ادویا، بلامقابلہ نئے بازار، کٹوتی کی بجائے اخراجات میں اضافہ، اعلیٰ قیادت کی تبدیلی، سٹریٹجک کی بجائے آپریشنل منصوبہ، اور بیرونی مشیروں کی بجائے موجودہ دوسری صف کی قیادت پر انحصار — جو کام کو بہتر جانتی ہے اور جسے برطرف شدہ منتظم نے دبا رکھا تھا؛ اور جب دباؤ نہ ہو تو مؤثر تبدیلی کا طویل راستہ اختیار ہوتا ہے ^{40 41 42}۔ اصل گراوٹ کی صورت وہ مستثنیٰ کرتے ہیں: جب کمپنی نقصان میں ہو اور ساکھ متاثر ہو تو باہر سے بھرتی اندر سے ترقی سے بہتر ہے ⁴³۔ اور ان کے مطابق لوگوں، معیار یا مارکیٹنگ کو متاثر کیے بغیر اخراجات کی زیادہ سے زیادہ کٹوتی دس فیصد ہے جو منافع کو تین فیصد سے زیادہ نہیں بڑھاتی، جبکہ آمدنی کے اضافے کی کوئی چھت نہیں؛ اور وہ ایک کمپنی کا واقعہ بتاتے ہیں جس کا اسی فیصد سرمایہ ڈوب گیا تھا اور جسے نئے منتظم نے ایک سال میں — قرض لے کر تنخواہیں بڑھا کر اور مارکیٹنگ کا بجٹ تین گنا کر کے — تین سو فیصد منافع پر لگایا (مقرر کی عینی گواہی، needs_source) ^{44 45 46}۔