سٹریٹجک منصوبہ بندی

طارق السویدان کے مطابق منصوبہ بندی مستقبل کی سمت کے بارے میں فیصلہ ہے جو تین چیزیں طے کرتا ہے: آج ہم کہاں ہیں، کہاں پہنچنا چاہتے ہیں، اور وہاں کیسے پہنچیں؛ سٹریٹجک منصوبہ بندی سیکٹر کی سطح سے اوپر اور کم از کم پانچ سال کے لیے ہوتی ہے ^{1 2}۔

وہ واضح کرتے ہیں کہ سٹریٹجک اور آپریشنل منصوبہ بندی کے درمیان فرق کی لکیر سیکٹر کی سطح ہے: کسی محکمے یا شعبے کے لیے سٹریٹجک منصوبہ نہیں ہوتا، اور سٹریٹجک منصوبہ پانچ سال سے کم نہیں ہوتا جبکہ آپریشنل عموماً ایک سال کا ہوتا ہے؛ اصطلاحات بھی مختلف ہیں: وژن، مشن، اقدار اور دیرپا اہداف بمقابلہ سالانہ ترجیحات، بجٹ، پالیسیوں اور طریقۂ کار کے ^{3 4}۔ اور وہ کہتے ہیں کہ سٹریٹجک منصوبہ بندی کی ذمہ داری پلاننگ ڈیپارٹمنٹ کی ہے جبکہ آپریشنل منصوبے کی خود وہی محکمہ یا شعبہ ⁵۔

ان کے بقول سٹریٹجک منصوبہ بندی کے تیرہ معروف سائنسی طریقے ہیں جن میں منصوبہ بندی بہ سنیاریو، PMSP، «مستقبل کے لیے مقابلہ»، سواٹ (SWOT) اور فائفر کا طریقہ ہیں؛ دنیا کے 87 فیصد منصوبے سواٹ سے لکھے جاتے ہیں کیونکہ لوگ اس کے سوا کچھ نہیں جانتے، اور سواٹ سے لکھے گئے 70 فیصد سٹریٹجک منصوبے ناکام ہوئے (needs_source: دونوں اعداد مقرر کے ہی بیان میں ہیں) ^{6 7}۔ وہ فائفر کی کتاب Applied Strategic Planning کا طریقہ اپنے تجربے سے ترمیم کرکے پیش کرتے ہیں؛ اس کا پہلا قدم «منصوبہ بندی کے لیے منصوبہ بندی» ہے: پانچ سے سات افراد کی ٹیم جس میں اصل کاروبار، حریفوں، مالیات، انفارمیشن ٹیکنالوجی، انسانی وسائل، مارکیٹنگ اور منصوبہ بندی کو سمجھنے والے ہوں ^{8 9}۔

ان کے اصولوں میں سے: منصوبہ ساز ٹیم کا کام چھ ماہ سے زیادہ نہیں ہوتا چاہے ادارہ کتنا ہی بڑا ہو؛ چھوٹے ادارے کا منصوبہ پانچ، درمیانے کا دس اور بڑے کا پندرہ یا بیس سال کا ہوتا ہے — سوائے IT کمپنیوں کے جو تیز تبدیلی کی وجہ سے تین سال سے آگے نہیں سوچتیں ^{10 11}۔ فیصلہ ساز ٹیم کا رکن نہیں ہوتا؛ ٹیم ہر قدم کے بعد اس سے مل کر اس کے سامنے متبادل رکھتی ہے ¹²۔ اور «اقدار کا جائزہ» — یعنی وہ چیزیں جنہیں ادارہ قیمتی سمجھتا ہے، اخلاق نہیں — صرف نئے ادارے یا اس ادارے کے لیے ہوتا ہے جس کی قیادت بدل گئی ہو ^{13 14}۔